小邱个头不高，皮肤白皙，结实强壮，喜欢穿运动装和运动鞋，一点都不像他的父亲老邱，老邱总是穿着皮鞋、西裤。他们相差近30岁，对商业的看法颇有不同。
1979年，老邱从C市建筑公司辞职，成立了自己的工程队，1992年成立了一家建筑公司，2000年组建了集团公司，如今家乡人都称他“建筑大王”。老邱是个老派，在他看来，做企业只要胆大、灵活、肯吃苦，再加上运气，似乎就能做起来。小邱却不大认同。1994年，老邱计划让上海交大毕业的儿子回来接班，小邱对此纠结了很久。最后小邱答应了父亲回去，但不是守业，而是创业。“当时我父亲已经做到了省内建筑业的第一。但在我看来，这个行业技术门槛比较低，同时与我个人兴趣和所学格格不入。所以我和父亲协商，这个行业他继续做，而我根据自己的兴趣做一个新的行业，父亲答应了。”
这之后的大半年时间，小邱一直在做市场调研，“我一直在思考如何突破现状，每天在报纸中寻找与‘电’或‘自动化’有关的技术，分析什么是有市场前景的产品和项目，最终将目光集中在厨房家电。”1996年，找到创业方向的小邱，在父亲提供的一笔创业基金支持下，自立门户成立了一家家电公司。
1999年，小邱前往欧洲参观，发现欧洲普遍使用的洗碗机机型比中国当时的所有产品都漂亮，跟厨房搭配起来很美观。“但我们也发现，国外欧式机虽然很美观，却存在油污处理能力较弱的不足，我突发奇想，做一款欧式外观、内部结构中国化的洗碗机。”小邱说。说干就干，小邱通过对传统欧式机进行改进，开发出外观漂亮、洗涤效果更佳的产品。这款洗碗机一经推向市场，第一年销量就达一万多台，随之确立了公司在这一领域的领导地位。在谈到自己的成功时，小邱说：“这次成功，我认为最根本的原因在于，我们比洋品牌更加了解中国。”
公司成立之初，小邱希望新的公司拥有现代化的管理制度，“在调研市场期间，我以一个旁观者的身份去观察父亲的企业，发现了很多问题。比如，公司员工乡里乡亲的复杂关系，使有些问题处理起来变成了难题。”小邱在成立新公司的时候与父亲约法三章：第一，新公司要从村里移到C市的开发区；第二，除了小邱选中的一些人，老员工不能到新公司来；第三，有关新业务的重大决策，要尽可能尊重小邱的想法。
公司成立的前10年，小邱是一个“狂热”的西方管理学徒。他大力推行美式卓越绩效管理、引进跨国集团管理人才。但他发现，西方管理模式与本地员工存在较大的文化隔阂。小邱说：“2000年，家电公司快速增长达到了一个瓶颈，有两年没有太大增长，我们分析原因是管理滞后。我发现西方的管理固然有它先进的一面，但单纯照搬无疑是在步别人的后尘，中国的企业必须探索出自己的模式，才能具备持续不断的先发优势。”
2002年，小邱到清华、北大先后学了四年的传统文化课，听着听着，兴趣就越来越浓厚了。如何将中国传统文化精髓与西方的管理体系相结合？这个问题开始萦绕在小邱的脑海。2012年开始，他逐渐将自己所学所思运用到企业管理中，将儒家的基本精神“仁、义、礼、智、信”写进了公司的价值观。“最初的导入，还跟管理模式没有关系。慢慢地一边实践一边探索一边总结，如今我们逐渐摸索出一套中国特色、中西合璧的管理模式。”二十多年的创业磨砺，让小邱最感欣慰的不是企业越来越大，而是企业文化的塑造。他说：“在企业发展的过程中，经营管理只是企业的骨架，文化才是一个企业的血脉、灵魂。”
从老邱到小邱，两代人一直在奔跑。有人问小邱，企业的边界在哪里时，他的回答是没有边界。如果你认为这是一种战略的迷茫，是找不到重点，那就错了，这恰恰是一种最为正确的认识。竞争从来不是静态的，你在变，对手也在变，只有不断奔跑，才能生存。对于不断奔跑者，哪里会有边界呢？
